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從年年虧損到盈利千萬,這家老牌酒店做對什么?

坐落于南京玄武湖畔的鳳凰臺飯店,是一家老牌四星級國企酒店,開業20年來曾一度出現常年虧損狀態,2017年是酒店的一個轉折點。

2016年鳳凰臺飯店虧損600萬,而到了2017直接做到了全年盈利1200萬元,2018年更是實現全年盈利1300萬元,OTA平臺的產量翻了近10倍,增長的背后酒店究竟做了哪些動作?

①生存困境

鳳凰臺飯店酒店自1999年開業以來長期處于虧損狀態,平均每年虧損約780萬元。而從2015年開始,酒店所在的南京市湖南路商圈進行改造、全面封路,周邊的外圍環境更是糟糕。

再加上酒店房間設施老舊,可以想象作為老牌四星級酒店,鳳凰臺飯店面臨市場競爭的壓力有多大,而且前有五星級酒店堵截,后有精品酒店圍攻。

不過,設施老化、外圍環境差等因素,只是酒店經營狀況不佳的表層原因,究其核心原因,應該是酒店的流程體系出現了問題,這經常會導致酒店做出的判斷不及時,跟不上市場變化。

在鳳凰臺飯店,過去員工要決定做什么,往往要經歷多重匯報,基層員工手中的權限幾乎為零。

從問題處理到報價體系,員工都要一層一層地匯報,這就導致酒店對各種市場變化無法及時對接跟進,許多問題在前端就被過濾掉了,管理層無從知曉,而對于客人的所需所求也沒人處理,市場的份額自然拿不下來。

②改革實施

2016年7月份,毛利人被上級任命為鳳凰文化酒店集團總經理,上任后即對鳳凰集團旗下的酒店展開了大刀闊斧的改革,鳳凰臺飯店正是在這一趟改革中涅槃重生。

大家知道,對于像鳳凰臺飯店這樣的老國企,改革的推進必然是十分困難的,甚至很多事情還未開始改革就可能落幕了。

作為參與者,毛利人認為改革難的原因有兩個:一是權力分配問題,擁有權力的人,他未必是對市場具備敏感性與判斷力的人,這就造成與市場的脫節;二是在于人員隊伍的老化、思維的固化所導致的企業效率低下。

針對國企的權力分配問題,鳳凰臺飯店選擇相信員工,大膽提出賦予員工權限與能力,讓聽見炮聲的人做決定。即使是一個基層員工,遇到問題他都能第一時間處理。

在鳳凰臺飯店的改革中,酒店的人員隊伍并未進行太大的調整,也沒有從外面引進管理人員,但是酒店在內部選人用人方面,卻打破了傳統的論資排輩。當酒店開始做一個項目,只要這個人能在該項目上發揮出自己的特長,他就會被調過來負責該項目,并被賦予充分的授權。

針對人員隊伍低效的問題,鳳凰臺飯店提出了滿房目標管理法,并按部門設立精準且有激勵機制的績效管理體系,破除大鍋飯,制定了諸如滿房獎、淡季銷售獎、團隊獎等獎項,充分調動員工的積極性。

①企業效率提升

在改革前期,鳳凰臺飯店提出了滿房的目標,毛利人表示,該目標設定一方面是經營的需要,另外一個重要原因在于,原有的人員工作節奏十分緩慢,在企業內部反而容易引發了各種問題與矛盾。

當酒店提出滿房目標后,所有人的工作節奏與調性都發生了質的變化,你會發現團隊中過去存在的許多小矛盾都消失了,因為大家不再有精力去糾纏這些小事,而是天天盯著滿房。

如果今天沒有滿房,那么核心部門就會認為今天的工作沒有完成好,大家每天干勁十足,一切為了實現滿房目標。

②把握OTA流量入口

設定了滿房的目標,如何達成這目標,掌握好OTA平臺運營技巧,把握好流量入口十分重要。到底是選擇多家OTA平臺,還是選擇深耕一家OTA平臺,鳳凰臺飯店前期也有過顧慮與糾結,但最終于2017年初,選擇跟攜程達成了特牌的戰略合作。

在2016年前后,酒店全年所有OTA平臺的產量總計為1萬間夜左右,來自攜程的客源占了4千間夜。

在毛利人看來,酒店當時的銷售是浮于水面的,尤其是在OTA這一塊,跟多個平臺都有合作,但實際是哪一個平臺都沒怎么做好,對各個平臺的運營規則都算不上熟悉。他打了個比方說,這就跟學習一樣,如果你同時想學語數英三門課,在短時間內可能三門學科都學不好。

結果數據證明,鳳凰臺飯店的選擇是正確的。攜程產量從2016年的全年4800間夜到現在旺季單月5000間夜,他們一年的產量高達4萬多間夜,相當于之前產量翻了近10倍。

毛利人說,OTA其實就相當于酒店的一個營銷工具,產量能否做上去關鍵在于酒店能否將這一工具運用得好,即便都是特牌酒店,產量也會存在非常大的差異,問題就出在,酒店能否去深入研究運營。

與攜程達成特牌合作后,鳳凰臺飯店成立了專門的收益團隊去研究攜程平臺。隨著對平臺運營規則研究的加深,飯店營銷團隊開始認識到OTA運營的重點——酒店的運營最終決定將你推向何方。

他們確認了,獲得更多流量推薦并提高轉化率,是OTA運營的核心所在,所有的運營工作都圍繞這兩點去展開。

攜程EBK后臺的各項數據,包括點評高低、服務質量分的高低、商機中心的雷達圖,哪一項分值偏低,營銷團隊就會去研究,問題究竟出在哪兒了,然后拿出具體的措施去改進,這些都會影響到酒店的各類數據,其最核心的是會影響到酒店的產量與收益。

與此同時,對于攜程平臺的所有流量入口,鳳凰臺飯店會逐個研究,所有的流量入口一個都不會放過,并且還要盡量保證自己在各個板塊的排名都會相對靠前。

酒店會設有專人去研究EBK后臺,關注攜程近期推出了什么活動,像攜程最早推出高鐵游的時候,鳳凰臺就是率先參加的。雖然當時這是一個新項目,平臺業務團隊只能給出預測的數據,但是營銷團隊對于所有的項目,他們都是愿意去嘗試的。

不論各個入口的流量大小,鳳凰臺飯店一直堅持的是,每一個入口都要保證有。如果某一流量入口帶來的流量越高,那么酒店在價格定位上就會往這一方向去傾斜,在攜程EBK后臺的所有活動,幾乎能參加的他們都參加了。

③滿房之后關注收益

到了2018年以后,鳳凰臺飯店的滿房天數越來越多了,全年實現客房年度出租率99%,單日滿房過100%的達304天。如今他們更多地開始在關注收益,因為滿房不是最終目的,早期提出滿房目標,更多的是冀于把工作節奏帶動起來。

在鳳凰臺飯店的收益團隊中,有專職人員負責研究攜程平臺,例如如何調整線上價格、如何選擇競對等等。關于這方面實操,毛利人還分享了一些他們的經驗。

在對市場的把握預測方面,鳳凰臺飯店會從至少3個方面做判斷:

一是酒店會通過收益工具及EBK后臺,關注核心酒店,這包括競對酒店以及城市標桿酒店,這些核心酒店的價格調整會影響市場活躍度;

二是酒店會根據傳統銷售渠道,例如銷售接聽電話頻次、預訂接聽頻次來判斷,如果咨詢較多的話,說明市場活躍度較高;

三是酒店會結合本店實際情況,如果本身余量在合適范圍,市場反應又特別好,這時價格就可以進行合理的上調了。

毛利人還提到,許多酒店在尋找競對時,是從所屬商圈來找規模、檔次、價格差不多的酒店,但是他認為這有些片面。酒店可以多關注攜程EBK后臺數據中心的競爭圈,它的覆蓋面更廣,不局限于酒店所在商圈。

以鳳凰臺飯店為例,酒店在湖南路這一塊,火車站并不是酒店所在商圈,但從攜程后臺數據來看,它卻是在酒店的競爭圈范圍之內。

在競爭對手的選擇上,酒店應結合EBK后臺數據做參考,僅憑經驗是難以精準預估出許多流量的走向的,有些時候分走你大部分流量的酒店,有可能是另一個商圈的酒店。

毛利人還建議道,如果你對行業非常熟悉的話,知道當地高產酒店,若該酒店跟你的價格檔次差不多,無論它跟你的距離如何,酒店都可以把它設為競對酒店。

酒店產量提升是一個循序漸進的過程,酒店越往前走,流量會越大,這時酒店要開始關注客戶體驗,提升口碑,才能長期保持酒店的穩步增長。毛利人認為,點評不僅會影響OTA轉化率,它更能直接反映了一家酒店的管理質量水平。

①員工授權

授權員工并做好激勵,是影響酒店提升客戶體驗的關鍵。當員工能主動積極地幫客人解決問題,客人的體驗才能得到保證,客人才會真正愿意給酒店好評。從2017年以后,鳳凰臺飯店通過改革,將權限下放至一線員工,讓他們能在現場快速做出判斷。

例如,鳳凰臺酒店經常處于滿房狀態,部分客人提早到店,尤其是年邁的客人、帶孩子的客人,若到店時酒店還未準備好房間或是臟房,這時前臺員工就會有權限能給客人免費升級。

酒店將權限給予員工,員工才能將便利給予客人。多數酒店在攜程展示的最早入住時間是下午2點,但毛利人指出,許多客人提前到店時的心理是,我已經到店了,你還要我怎樣呢?在這種情況下,他認為酒店要盡可能去解決問題,而不是跟客人說,對不起你看一下,攜程明確寫了客人下午2點后才能進店。

②員工激勵

除了員工授權,鳳凰臺飯店還按部門、按崗位制定績效管理體系,每個部門都像一個小公司一樣,有獨立的工資分配體系,用更加合理的方式激發員工的主動性。

作為部門管理者,我們一定要清楚,管理其實是一種分配,就是分配權力、責任和利益,毛利人特別強調,這三項必須是等分,這是賦權最直接的體現。因為賦權的背后是信任、尊重、認可,這樣的信任尊重反而會讓部門管理者更加自律,更加明白手中的權力是一張信用牌,更加懂得如何用激勵作為杠桿,去撬動團隊中的每一個人。否則,一旦出現不公平的情況,就會影響整個團隊的工作狀態和業績。

因此,部門管理者會采取更加精準合理的激勵方式。舉個例子,客人給了好評,酒店會將獎金下發到部門,而后由部門內部決定獎金是如何分配。

數據證明,這種激勵方式切實可行,點評分從2016年的4.3分到如今長年穩定保持在4.7分,員工工資漲幅也相當明顯,像酒店總臺員工會出現當月能拿到八千到一萬的工資。

對于一線基層員工,鳳凰臺飯店主要采取激勵的方式,很少對員工進行扣罰。當酒店因為“人”的因素遭到差評,毛利人說他們會對管理者進行扣罰,而不會處罰到基層員工,他認為做得不好是管理者的事,而不是員工的事,一線員工對待客人如何,完全取決于管理者。

設定合理的激勵體系,能最大程度地發揮員工的積極性,他們會自發地思考,如何讓客人滿意。

毛利人舉了一個客房清掃員的例子,有一名家長帶著孩子過來,小孩比較調皮在通道里跑來跑去,客房清掃員看到之后征詢了客人意見,幫客人把電源插座用膠帶封上了,這讓客人也非常感動。這件事也給酒店一個啟發,他們準備了安全插座,為需要的客人提供。

③員工培訓

酒店會定期根據各部門實際情況做培訓,其培訓的主題是圍繞一線場景展開。例如,鳳凰臺飯店的前廳部推出贊美體系——如何讓員工發自內心地贊美客人?這需要對員工進行提前的培訓,先要學會如何開口贊美客人,再要學會如何贊美不同的人,這就需要反復的實踐與訓練。

部門管理者要針對贊美場景進行設計,比如前臺碰到一個女性客人,她的手非常漂亮或著裝很美,員工的贊美如何表達,都要管理者設計好不同場景的話術,再交由員工學習、實踐。

毛利人以賦權改革為起點,勇于創新,甘于奉獻,帶領員工隊伍短時間內實現了鳳凰臺飯店的“鳳凰涅槃”。總結和深入發掘鳳凰臺飯店的成功經驗,對提振酒店住宿業尤其國企酒店的經營狀況、服務品質,立志求新求變,創造更高更好的經濟效益和社會效益具有宣傳推廣意義。



發布時間:2019-07-26來源:
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